《钢铁企业集团战略与管控的挑战》--在中国投资协会钢铁高层会议上的讲话(上半部分)_白万纲_管理文库

《钢铁企业集团战略与管控的挑战》--在中国投资协会钢铁高层会议上的讲话(上半部分)

五，两种完全相反的战略思维企业做战略，无外乎两种大思路。一种是以西方战略规划为核心的分析型战略，分析型战略就是透过对宏观、中观、微观环境的分析，再来透彻地挖掘我的资源与能力，按照我有什么资源与能力去做什么事，多大的身材穿多大的西服的规划手法，做出来一个恶劣的宿命的静态的战略，把很多企业给耽误了。比如中国某钢铁央企曾经有一段时间，在分析型战略这个路上跑得过远了。分析型战略是宿命的，站在现在看未来本质上分析型战略是个渐变战略，适合稳定的环境,清晰的规则另外一种战略叫构建型战略，不是考虑我有什么能力和资源，而是考虑这个地区，这个国家，这个时代，鼓励哪一种发展模式，鼓励哪一种产品结构，鼓励哪一种产业组合，我去按照这个鼓励的模式去构建，能力不足，资源不足，我去并购，我去建设，我去借用，不是根据我的能力和资源去寻求发展，而是根据怎么样的一种组合，更能通往未来，怎么样的一种结构，更具有优势来建设。构建型战略是创造未来的，站在未来看现在的。

构建型是突变战略，适合动荡和不确定性环境（构建型战略的一般构建过程可以分为十个环节：

1. 研究国家，地区，产业，标杆企业发展本质和规律

2. 对以上规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索

3. 在此基础上，形成如何把握外部规律的若干方案

4. 探索自身发展的特点和规律，含文化，变革，战略，管理规律

5. 对自身规律的时间维度拉缩，空间伸缩，边界变换，组合等驾驭手法的探索

6. 综合内外部规律把握方案，形成若干战略思考方案

7. 探讨何种能力与资源与战略思考匹配，以及获得途径

8. 资源与能力构建过程与战略思考方案的震荡式，螺旋式调整

9. 核心战略选择与情景战略候选

10. 构建型战略与分析型战略的结合

太钢当年的一个伟大的跳跃式决策，缔造了今天太钢在中国钢铁行业一个很强有力的地位，事实上太钢在当年并没有任何做不锈的任何先天优势条件，但是太钢的思考很简单，就是做怎么样的产品，可能才拥有未来，而不是我们太钢有怎样的能力和资源，但是可笑的是，太钢之后，这么多年，这跟行业里面就没有出一个真正的战略大家，理论上有这么大的产能，能够形成这么大的一个资产基础，势必应该练出一些有大胆识的企业家，但是很可惜，没有。

六，集团战略与单体公司战略时下很多钢铁企业集团化了，但是这些集团令人感到很悲哀的是，他们的战略仍然是单体公司的战略，不是一个集团的战略。

单体公司战略有六个特点

1. 核心产品或服务决定战略的走向

2. 运作重在企业内外部关系

3. 投资与管理一体

4. 主要赚产品利润，以及产品衍生利润

5. 通过市场化运作获利

6. 战略最大的运作空间在于产品组合互补

集团公司战略也有六个特点

1. 集团整体战略决定子公司战略

2. 运作重点在子公司之间

3. 投资与管理可合可分

4. 赚产品，资产，集团，三个层次的利润

5. 计划+市场化获利

6. 战略最大的运作空间在于产业组合打群架，产生变形金刚效应

白万纲，管理资源网专栏人物，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。

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