不能做第一,就做唯一

 作者:宋新宇    239

一个行业只有一个第一,多数企业注定无法成为行业第一。依靠价格战,不但无济于事,反而会削弱自己的财力。与其赔本争第一,不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者。

价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品:冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄灭,那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段,即使一个企业从成本上无法支撑,也要打肿脸充胖子,降价比竞争对手有过之而不及。刺探对手的价格政策,以便以比对方更低的价格出手,是许多企业市场部最重要的一项工作。

可惜的是,在企业进行价格大战的同时,消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场,消费者见到的都是大同小异的羊毛衫,同时媒体也正在报道此行业有大量库存,无法消化。

但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段,降价可以扩大市场;在一个成熟和相对饱和的市场(如大部分家电、服装市场),创新则要比价格竞争重要得多。

例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期,但由此形成的一个企业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以被诺基亚、三星、LG、摩托罗拉等高科技外资企业所把持,与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国本土企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业,如黑白家电行业独占鳌头,但此类行业的利润因价格低而无法丰厚。

例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上,一家以其独特外型设计(高质量自然是前提)的公司的产品能够以高于竞争对手30%~50%的价格面市;尽管这家公司不是音响市场的第一,但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。

例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归,但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8%的份额而成为行业第一,在互联网盛行的今天,又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。

一个行业只有一个第一。大部分情况下,一家企业无法成为行业第一。依靠价格战,不但无济于事,反而会削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30年的改革开放,使得中国的大部分市场已经细分化;企业有可能因其独特而成为一个细分市场的领先者。与其赔本争第一,不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道、一种新技术的领先者(如果一家企业在一个市场上既无法成为第一,也无法成为唯一,最好尽早把这个市场放弃)。越多的企业走创新、标新立异这条道路,中国消费者的选择就越多,中国经济的结构也就越合理。

宋新宇
 第一 唯一

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